• 家装公司跨越非连续性 需突破旧有价值网和组织心智的束缚 深度解

  • 发布日期:2022-06-11 22:03   来源:未知   阅读:

  (网经社讯)很多头部装企能长到一定的体量,是抓住了地产红利、流量红利等外部十倍速变化带来的增长机会,在发展过程中形成了相应的外部生存结果(价值网)和内部思维模式(组织心智)。

  价值网是相关利益者所结成的关系网,包括设计、项目经理、材料商、施工和用户等。很多头部装企的成功依赖于旧有的价值网,装企挣高毛利,设计师拿回扣,项目经理先漏项后增项,材料商加价发货,只有用户是利益受损方。

  组织心智是组织成员对产品、服务、组织、用户价值等的共同认知,不同的认知会产生不同的组织行为。庞大的市场、低频非标的产品和服务,催生出装企营销主导、获客驱动的签单基因,忽视产品力和组织力的建设,不关注用户需求和口碑。

  这些旧有的利益关系网和认知既是之前成功的保障,但也成了之后跨越非连续性的阻碍。

  2021年6月,我在生活家总部调研,总裁白杰说,他们2012年到2014年的扩张没什么阻力,感觉像是捡钱,分公司年营收基本不低于2亿,开业当天就能进账5000万。当时生活家的588、688全包套餐(半包+材料)对市场主流的半包是降维打击,收割了一波红利。但内控不到位,后来也买了单。

  那时冲出去后面临一个重大问题:集采供应链不健全。当地采,水太深,分总回扣太大,比如地板橱柜、乳胶漆等都有回扣。经销商把分总搞定后,材料品质及交付出问题,客户不满意会投诉,影响一线人员的心智,觉得是坑人,人员流失就多,继而影响来单,短时又招不到优秀的人,形成负向循环。

  让我想到了为什么的特工不能像间谍那样搞暗杀、绑架等不择手段的事情,因为心中没有底线的时候,肯定也就没了信仰。中共史上最危险的一次就是顾顺章叛变投敌,他是中央特科负责人,却生活腐化,吃喝嫖赌,五毒俱全。陈赓就曾忧虑地对人说:“只要我们不死,准能见到顾顺章叛变的那一天。”

  同理,若家装产业链的一些节点不是在阳光下挣钱,相关利益分配的不健康终会影响到整个经营体系的运转。

  白杰说那时总经理收益构成变化很大,相当于给自己挖了一个巨大的坑,一个工地公司只奖励800,而其灰色收入就有一万。

  2014年生活家干集采供应链,小到一颗螺丝钉都要集采,结果走了一批分总。回头看这个做法太急太理想化,因为对抗的是整个企业固化的价值网。

  当然有的装企第一曲线还在增长,想要发展第二曲线,就要谨防企业内在组织心智、外在价值网的惯性扼杀第二曲线。因为起初的第二曲线都是很弱小,按照财务指标很容易被废掉。最好的办法是CEO直接领导设立独立小机构,在企业现有体系之外单独发展第二曲线,才可能从第一曲线成功跨越非连续性进入第二曲线。

  这要看创始人的魄力,白杰说那时哪怕两年不营收都要干这件事,动了“手术”后产值下滑一半。后来跟员工达成默契,员工赚定制、软装、电器的钱,大家来分,摆在桌面上谈,就是分多分少的问题,你说少了重新再分。

  为什么家装行业很难有优秀人才进入?除了这个行业很土很low,过了地产和流量的红利期,规模大也不怎么挣钱外,还有就是装企利益蛋糕固化导致内卷,中层到高层很难晋升。

  前端门店的市场岗位晋升比较清晰,但后端的职能岗位,如产品、获客、内容、品牌、供应链、交付、售后等相关岗位的晋升就不清晰了,或者说到了中层,基本就很难往上升了。

  合伙制的公司都有各自的利益蛋糕,合伙人级别越高,利益蛋糕越大。人才分为两类:一类是技能型,级别不低,可以是经理或总监,但要上手干活儿;一类是高级人才,空降到装企任总经理及副总裁级的,但这类人很难留住,因为若不是开拓新业务做增量且产出明显,其利益分配有限,便很难呆久,除非是公司的战略性投入,如技术,招聘个CTO补公司的短板,利益分配相对就大。

  熵是描述事物内部混乱程度的概念,熵越大,越无序,反之为有序。熵增是一个自发的由有序向无序发展的过程。家装行业随着竞争加剧,熵增还是在所难免,行业发展被束缚。

  竞争加剧导致盘子做大困难,盘子小,蛋糕就小,市场、供应链、运营、交付和城市扩张的老大又紧紧握住自己的蛋糕,新人如果本身能力一般,就算成长快,顶多到中层,晋升空间有限;能力强的人基本进不去的,进去了让做增量或创新业务,又不给资源支持,没干多久就得停。所以不一定呆得住,人才进进出出,企业乃至整个家装行业人才流失率就大。

  打破这种机制,最主要的是做增量,食利者就容易被干掉。当让空降的高管做增量,尤其是创新业务要给足够的试错成本。否则要求高,又支持少,市场上平均要1000万的投入,你给10万,这和当年的有什么区别?这是一些想创新的装企容易犯的错,不按市场规律投入,搞一下不行就撤,对人才是巨大的浪费,也说明了战略的不清晰,以及对未来增长点的无所适从。

  圣都市场系列晋升体系:家装顾问-资深顾问-优秀顾问-高级顾问-金牌顾问-钻石顾问-首席顾问-见习市场部经理-市场部经理-事业部副经理-事业部经理-城市店总(股东)-大区总。

  圣都设计系列晋升体系:见习设计-资深设计-主案设计-主任设计-设计总监-精品总监-首席设计-导师--事业部副经理-事业部经理-城市店总(股东)-大区总。

  为什么圣都最基础的岗位能爬到大区总,还是因为圣都鼓励做增量,盘子在快速放大,财报显示过去三年营收分别是26.56亿、32.99亿,42.73亿。

  装企应该具备什么能力?获客能力、设计能力、转化能力、供应链能力、施工交付能力、服务能力、运营能力和信息化能力等,将这些能力分拆之后,最终还是要落到组织力和产品力上。

  组织力是基于共同价值观和行为规范的分利、晋升、成长和实现自我价值的体系。利益分配是基础,晋升和成长让其在公司发展更有空间和可持续性,价值观和行为规范能让大家在一条船上同进同退,降低墒增。

  而那些单纯以分利为核心的家装公司的组织形态很容易出问题,正向的价值观没有融入组织,要么坑蒙拐骗,要么打鸡血式促销和高激励(如设计师和用户串通拿虚假订单,完成业绩拿提成后再退单),要么随波逐流,先漏项后增项,不能让行业正向发展。

  广义的产品力也包含了服务力,从售前、上门、量房、出设计方案到开工交底、施工服务及验收、质保售后等,每个环节都有靠人1对1或1对多的服务,存在巨大的不确定性,有边际成本,这是用户体验的核心。

  有的装企组织力强,但产品力弱,如服务中高端客户的装企;有的则是产品力强,但组织力弱,毛利低,人才吸引力不足,组织很难做大

  一流组织力可以卖三流产品,三流组织力卖不掉一流产品。比如一些标准化家装,一直在打磨产品力,性价比高,甚至同行都找其装修,但增长就相对缓慢,只能坚持打磨产品力,等用户的口碑沉淀和裂变。

  在重度依赖人、效率不能大幅提升的背景下,家装的产品力强意味着给到用户的实惠就大,销售提成相对就低,而前面也说了,分利是组织力的基础,提升产品力可能会影响到减弱组织力,看似两者是矛盾的。

  其实两者也可以统一,装企做大靠组织力,做强靠产品力,只是发力的先后顺序不一样。家装的装饰属性和零售属性都依赖于人,所以得先解决组织力的问题,再通过模式迭代等改善效率,让组织力一步一步拉升产品力,最后实现装企的做大做强。

  因为家装行业是典型的大行业小企业,装企的企业文化基本取决于创始人的个人风格。而对掌舵者而言,他重要的素质是把握方向和调整节奏。优秀的经营者如任正非,必定拥有过人的认知和掌握合适的灰度,面对未来的不确定性,既要有远见锁定方向,又要务实的做出调整,敢放权,能妥协,以使企业行稳致远。

  第一类:江湖气,讲情义(低认知,高灰度)。这类装企创始人基本是工长出身,江湖气息重,讲兄弟情义,不按市场规则和公司制度办事。如1号家居网童铭总结自己30亿的惨痛教训,白酒界曾经风靡一时的“李逵”却被“李鬼”搞的逐渐衰,其中之一就是“人情化借钱、分钱太江湖”。逢年过节,到结婚生孩子买房子,没有哪个员工不借钱,直到倒闭事后处理时,还有七八千万给员工借走;分钱时吃大锅饭,比如A城市分100万,B城市分七八十万,没有按照公司经营业绩你有就分没有不分,而是搞平均。

  第二类:格局小,做不大(低认知,低灰度)。这类创始人经营的装企产值在500~5000万,在不同城市,产值有差异。不懂得分钱,团队建设投入不够,视野短,格局小,靠经验办事,事无巨细自己盯,一般是夫妻档。

  第三类:爱学习,有瓶颈(高认知,低灰度)。这类装企创始人,爱学习,喜欢琢磨事情,经常参加和商学院,勤奋,有格局,有梦想,也想改造行业,成就更多人,给用户最好的装修体验;但见识不够(未曾到过一个高峰),追求完美,无法容忍瑕疵,掌控欲强,低灰度。其公司产值一般在1~10亿之间。

  通常内心有不安全感的人控制欲更强一些,我们很多人都是这样,包括我自己;做事谨小慎微、追求完美、心里总不踏实的人更希望控制别人。心理学认为控制欲强是内心恐惧的表现。

  任正非的高明之处都藏在他的“灰度哲学”里。他说:清晰的方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。

  所以,对掌舵者而言,他重要的素质是方向、节奏,知进退,明得失,懂取舍,他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

  第四类:有见识,有灰度(高认知,高灰度)。这类装企创始人极少,有见识,有格局,有梦想,有英雄心,有灰度,简单而不世故。其也曾在行业内到达过高峰(相对而言),能跨越非连续性,又到或者将要到一个新的高峰。尚层林云松、圣都老颜等是此类人的代表。

  所以,什么样的装企创始人能带领企业突破价值网和组织心智的束缚,就是有高认知、高灰度,并且还有得有见识,即跨越过一次非连续性的人。

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